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Las tres claves organizativas para ‘salvar’ al SNS de su crisis asistencial

Autor: Redaccion Medica

Rafael Bengoa y Sara Calderón.

Sacar al Sistema Nacional de Salud (SNS) de la crisis asistencial en la que está inmerso es una tarea compleja y una de las soluciones pasa por “adaptar” las medidas que han implantado los países que han logrado solventar la crisis a través de nuevos métodos de gestión más eficaces. Una de las medidas que se plantean es dotar de mayor capacidad de autogestión a los facultativos y aumentar las tareas de otros profesionales sanitarios. Una receta que ha aplicado en parte Reino Unido, sin embargo, esta libertad debe ir acompañada de varios condicionantes que la conviertan en efectiva. 

“El modelo inglés, junto con los de los países nórdicos y varias organizaciones innovadoras en Estados Unidos, comparten un denominador común que consiste en mover tres fichas en gestión con los profesionales y no sobre los profesionales. En España hay muchas normas directivas que descienden sobre los sanitarios y no se cuenta con ellos para ver como pueden funcionar. Hay más de medio millón de profesionales competentes en una organización incompetente”, reivindica el asesor internacional en políticas de salud pública, Rafael Bengoa.

Según el experto, estos tres movimientos pasan por: reforzar la Atención Primaria; ampliar las funciones de Enfermería, especialmente en la gestión de crónicos; y dar licencia para innovar en temas organizativos. “Tanto en hospitales como Primaria deben poder tener libertad para organizar. Por ejemplo, gestionar los pacientes de forma diferente a lo ideado en una consejería. A nivel local no hace falta uniformidad, dentro de una comunidad se pueden hacer las cosas de forma diferentes en cada zona”, reivindica el dilatado experto en gestión sanitaria.

Capacidad de autogestión para salvar la Primaria

La Atención Primaria es uno de los eslabones más debilitados en el SNS y para salvarla de la crisis actual el asesor internacional considera clave quitar a los facultativos tareas administrativas para que tengan más tiempo de interacción con los pacientes. “En base a lo que vemos que funciona en otros países, el mayor uso de Enfermería y poder decidir cosas localmente les permite decir: “Somos doce enfermeros y seis médicos ¿Cómo nos vamos a organizar aquí para hacer las cosas mejor?” Esto no lo pueden hacer con directivas que emanan desde arriba y se pudiera hacer mejoraría enormemente la Primaria.”, reclama Bengoa.

Además, el también exconsejero de salud del País Vasco, considera que hace falta inversión para contratar más administrativos y adquirir más tecnologías para seguimientos virtuales de los pacientes crónicos. “La lista es muy larga, pero lo importante es tener un plan y ahora mismo no estoy seguro de que haya uno en España”.

Una autonomía que no tiene por qué ir ligada a la innovación

El Reino Unido es uno de los países que ha dotado de mayor autonomía a sus centros. Sin embargo, según advierte Sara Calderón, médica de Familia en el XX Place Health centre, situado en el barrio londinense de Tower Hamlets, la mayor autonomía “no redunda necesariamente en mejoras asistenciales, salvo que se acompañe de recursos y de una adecuada rendición de cuentas, capaz de identificar y promover buenas prácticas asistenciales”.

“Tanto la autogestión como la innovación están muy limitadas por dos condicionantes, que son la falta de recursos y las exigencias administrativas. Cuando la mayor capacidad de gestión no se acompaña de recursos materiales, uno puede terminar implementando sus propios recortes”, destaca la facultativa.

El modelo inglés, según explica la médica de Familia, se basa en empresas privadas que dan un servicio público, algo que afecta a la capacidad de gestión. “Esta supuesta mayor autonomía está ligada a contratos, incentivos y exigencias que condicionan las prioridades y formas de hacer. Se termina haciendo aquello que se mide y financia, sin mucho margen para imaginarse y probar formas de hacer alternativas. Aquello que no es incentivado (aunque pueda ser beneficioso para los pacientes) suele terminar relegado”, explica la especialista.


“No se trata de hacer un corta y pega, sino en adaptar las tendencias mundiales y el concepto a nuestro sistema”


En ese sentido, Calderón considera que la mayor autonomía no implica que se vayan a tomar mejores decisiones. “Hay centros de salud, por ejemplo, que han decidido priorizar el acceso por email o mensaje y evitar en la medida de lo posible las consultas presenciales, lo cual está contribuyendo a generar inequidades y a comprometer la calidad asistencial. También la mayoría de los centros han decidido eliminar los cupos de pacientes, aunque sabemos que es una de las medidas que más beneficios reporta (en términos de satisfacción, coste y mortalidad)”, reivindica la médica de Familia.

Por su parte, Bengoa, recuerda que no se trata de hacer “un corta y pega, sino en adaptar las tendencias mundiales y el concepto a nuestro sistema. Si solo atendemos al covid y no atacamos las reformas necesarias en el sistema, nos vamos directos a un sistema para ricos y para pobres”.

La implicación de más profesionales sanitarios 

A pesar de los matices que resalta Calderón, la facultativa considera que en Reino Unido hay tres fortalezas especialmente relevantes para la Primaria española. Una de estas “fortalezas” coincide con uno de los aspectos que Bengoa considera clave para salvar el SNS de la crisis asistencial: la ampliación de las competencias de cada profesional.

“Muchos centros de salud cuentan, por ejemplo, con farmacéuticas, fisioterapeutas, facilitadoras comunitarias (En Reino Unido llamadas ‘social prescribers’) y psicólogas, además de enfermeras, médicas de familia, auxiliares y administrativas. Y lo que quizás es más importante, las competencias de cada profesional son dinámicas y ampliables según se acuerde y requiera, lo cual suele ir asociado a un incremento salarial”, explica la especialista. 

Guías unificadas y capacidad de innovación 

Otro de los aspectos que la facultativa considera extrapolables a España es la “apuesta transversal” por el primer nivel asistencial. “Esto engloba también la investigación y la formación, más allá de la asistencia. En Reino Unido existe financiación e infraestructura para investigar. Las facultades de Medicina cuentan con departamentos de Atención Primaria multidisciplinares desde donde pensar, imaginar y evaluar nuevas prácticas asistenciales (o criticar y mejorar las existentes)”, resalta la especialista, quien también recuerda que hay flexibilidad para combinar asistencia e investigación.

En cuanto a la formación, la especialista asegura que la Atención Primaria está presente en los currículos de grado y se promueve la implicación de los profesionales sanitarios en la docencia: “Se estimula la formación continuada con tiempo y recursos, y se nos exige estar al día mediante un sistema de reacreditación. Esto permite configurar una profesión y un ámbito asistencial de gran calidad y prestigio, que atraiga y retenga a profesionales”.

Otra de las fortalezas fortaleza radica en la existencia de guías unificadas e independientes para la toma de decisiones en consulta. “Reino Unido cuenta con un Instituto Nacional de Excelencia Clínica (NICE) encargado de generar guías de práctica clínica basadas en la evidencia. Estas guías son actualizadas periódicamente, resumidas e incorporadas en las historias clínicas electrónicas, de tal forma que son de muy fácil acceso desde las consultas”, explica Calderón, quien, además, cree que en un contexto de enorme producción científica es “más importante que nunca” establecer organismos independientes que sinteticen la evidencia disponible y la ponga a disposición de los trabajadores de primera línea.

Aunque pueda contener afirmaciones, datos o apuntes procedentes de instituciones o profesionales sanitarios, la información contenida en Redacción Médica está editada y elaborada por periodistas. Recomendamos al lector que cualquier duda relacionada con la salud sea consultada con un profesional del ámbito sanitario.

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